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中國鞋網:李寧緣何敗北?安踏如何逆流而上?

2019-03-06 16:42:35
中國鞋網:李寧緣何敗北?安踏如何逆流而上? 【中國鞋網-要聞分析】競爭白熱化的國產體育品牌再度面臨洗牌,擁有25年歷史的李寧品牌榮光不再,安踏則通過對NBA及球星的贊助,躋身中國體育品牌的之列。 虧損和關店,已然是“李寧”這家國產體育品牌近幾年的真實寫照。自從2008年奧運會以來,李寧體育就每況愈下,直至今天的尷尬境地。權威信息透露,李寧2014年虧損8.2億元,此前的2012財年、2013財年,李寧公司分別虧損約19.8億元和3.9億元。至此,連續三年無法實現扭虧為盈的李寧顯得越發尷尬。 2014年11月17日,李寧(中國)體育用品有限公司的公告稱,董事會宣布金珍君于2014年11月14日起退任代理行政總裁一職,在新行政總裁就任前,行政總裁的職務由李寧先生履行。 對于金珍君的退任,業內人士普遍認為是其對中國本土市場不夠了解造成的,韓裔美國人金珍君沒有“基層工作和生活的經驗”,中國體育用品市場的復雜顯然也超出了他的想象。他的離開,也再次宣告李寧公司換帥失敗。 另一側,則是丁世忠肆意的笑容。就在李寧換掉總裁的前一個多月,2014年10月13日,安踏與NBA 正式簽約,成為NBA 官方市場合作伙伴以及NBA 授權商。安踏(中國)體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠現場放出豪言:“簽約NBA,做到中國籃球市場。” 事實上,此時的安踏不僅僅是籃球市場的,在銷售額、公司市值等多方面其已全面超越競爭對手李寧公司,成為中國本土體育品牌新的霸主。 究竟是什么原因造成了市場霸主的易位?李寧緣何敗北?安踏又是如何逆流而上的? 逝去的“黃金時代” 李寧跟隨中國體育品牌野蠻生長時期一路走來,也是“黃金時代”中成長出來的知名本土品牌之一。 1990年,聞名世界的體操冠軍李寧創立了以自己名字命名的體育品牌,公司創立之初,便開始了與中國奧委會合作,李寧本人不知疲倦地出現在各項體育賽事和活動中。 很長一段時期內,在中國消費者眼里,李寧這個品牌儼然成了國家的象征。2008年8月8日北京奧運會開幕式上,李寧身著自有品牌運動衣,在數十億人的目光下點燃奧運主火炬,這是李寧“黃金時代”的一個絕佳縮影。那一年,李寧公司的收入為66.9億元,僅一年后,便增長到83.87億元,以勢如破竹之勢超過阿迪達斯的約70億元的銷售額。 銷售額背后是跑馬圈地的功勞,僅2009年一年內,李寧公司就新開了1239家門店,總量達到8156家,打造出了當時國內的運動裝備分銷渠道。 通過擴張換來業績的同時,也埋下了隱患。北京奧運后,李寧公司制定了新的商業發展計劃,揚言要在2013年實現200億元的收入,同時將戰略目光對準了國際市場。為實現這個宏偉計劃,2010年李寧公司啟動了品牌重塑工程,更換新的LOGO與口號,品牌定位為“時尚、酷、全球視野”,目標人群盯緊“90后”年輕人。一時間,“90后李寧”的廣告鋪天蓋地。這樣的市場戰略,直觀的結果就是產品價格的升高。一年時間,李寧公司先后三次進行連環提價,7% 至17.9% 不等。以球鞋為例,價格從兩三百元,調整到品牌重塑后的四五百元。這樣的價格,對于其所定位的消費者群體來說顯然偏高,在同樣的價位上,他們何苦不去選擇阿迪達斯、耐克等外國品牌? 策略的改變,不僅讓李寧的產品喪失了原本性價比高的優勢,也讓“李寧”這一品牌逐漸遠離原有的70 后、80 后消費群體。很快,市場便還以顏色。2011年財報顯示,李寧公司年存貨額高達11.33億元人民幣,致使其2012年多次發布業績預警。2012 年6月第四季度訂貨會上,公司訂貨額創下高達雙位數的跌幅。 2012年財報顯示,李寧公司年度業績虧損19.79億元,這也是李寧自創立以來的首次虧損。隨后,2013 財年李寧公司虧損3.9 億元。2014 年上半年報公布,李寧公司虧損5.86 億元,無奈之下只好關閉門店以止虧,僅2014 年上半年司就關掉了244 間店鋪,并且取消3個經銷商。 李寧本人曾反思公司銷量下滑的原因,他認為首先是戰略失誤:“現在李寧很重要的是戰略上發生了變化。過去的行業模型基本上是批發零售的做法,現在則要導向消費需求,這點改變很大。另一個變化是過去我們雖專注做體育用品,但核心業務不夠專一,這成為李寧公司銷售下滑的拐點。” 另一方面,固守發展模式成為李寧公司第二項大失誤。李寧公司一直堅持輕公司發展模式,即生產與銷售在外的發展模式,這樣的模式導致李寧公司并未直接面對消費者,而是與全國各地的經銷商和批發商直面。因此,李寧公司的產品設計只是基于經銷商與批發商反饋的意見,并不是市場反應,對消費者的需求及市場的反應速度較慢。“公司重要的戰略定位和發展模式失誤,導致了銷售不暢、庫存居高不下、供應鏈失控等問題。上市公司要求業績,這也使得李寧公司終發生人事震蕩,出現高管接連辭職等連鎖反應。應該說,李寧公司盛極而衰,戰略定位失當與發展模式不再適合當前發展是主要原因,業績下滑則是結果。”中國企業研究院執行院長李錦接受媒體采訪時曾如此分析。 與此同時,放棄知名賽事的冠名,也加劇了李寧的衰退。早在2004年時,李寧公司便放棄贊助CBA聯賽;2009年,李寧公司放棄與中國奧委會合作;2014年8月,與中國體操隊長達23年的戰略合作又被安踏搶走。“有些太隨意了,應該謹慎些,不至于把幾項資源都放棄了。”一位李寧公司前高管曾如是說道。 而被李寧放棄的,則被安踏撿了起來,成為其翻身的砝碼。市場戰略的精準判斷和不懈堅持,以及極強的把握機會的能力,是安踏能夠反超老大哥李寧的至關重要的因素。 晉江系逆襲 在體育用品終端銷售商里,擁有六家上市公司的縣級市晉江不可忽略,361度、安踏、匹克、特步、喬丹、鴻星爾克等都出自于此。它們因此被稱為“晉江系”。 安踏無疑是晉江系中風頭勁的品牌。早在2010年,安踏(中國)體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁世忠就曾放言:“李寧已經不是安踏的競爭對手了。”當時沒有人理會這句話,因為那時李寧公司是當之無愧的行業老大,全年收入超安踏20億元,在其眼中安踏作為競爭對手似乎還不夠格。然而僅僅兩年后,安踏的營收便將李寧公司甩于身后。 據2012年財報,安踏的銷售業績達人民幣76.2 億元,李寧則為67.4 億元。接下來安踏的領先優勢不斷擴大,2013 年財報顯示安踏的業績為72.8 億元,李寧公司則為58.24 億元。全面超越的時刻定格在2014年,據安踏2014 年上半年業績公告顯示,截至2014 年6 月30 日,安踏營業收入為人民幣41.2 億元,同比增長22.4%,凈利潤達8.03 億元,股東應占溢利8.03 億元,同比增長28.3%。反觀李寧公司2014年上半年財報,數據顯示其營收31.37 億元,凈虧損5.86 億元。除收入外,兩家公司的市值也交替換位。截至2014 年7月30 日,安踏市值為人民幣324 億元,李寧公司市值則為64 億元。 這一連串的數字表明,安踏已然成為體育運動國產品牌當之無愧的。 安踏自誕生之日起,即在李寧公司身后緊緊跟隨,同時抓住李寧公司的每一次戰略失誤,不失時機地發起趕超。2004年,李寧放棄贊助CBA聯賽,安踏則時間選擇跟進。效果立竿見影,安踏的營業額由當年的僅3.1億元,一路漲到2011年的89億元。2009年,李寧公司放棄與中國奧委會合作,安踏再次毫不猶豫地“撿漏”,并且更進一步——四年打包,即中國代表團參加所有體育賽事都將穿著印有安踏Logo的隊服。2014年8月,安踏又取代李寧,成功簽約中國體操隊。直到2014年10 月13 日與NBA 正式簽約,安踏在冠名贊助的道路上一騎絕塵。 這一系列的舉動,將安踏的品牌關注度送上頂峰。“只要是有可能拿冠軍的隊伍,都是我們的目標。我們希望消費者聯想到中國體育,就能聯想到安踏。”丁世忠的目標十分明確。 戰略方面,安踏對李寧也是步步緊隨。當“90后李寧”的廣告鋪天蓋地時,安踏把市場瞄準了三四線城市,消費者明確定位在18歲至22歲之間,其中包括大學生、年輕白領和務工者。“出于品牌和消費人群定位的不同,安踏并不在意放棄一些高端用戶。”丁世忠多次如是聲稱。 這種戰略定位的確定,表現在價格上。“我要做真正的‘國民球鞋’,讓更多的人真正買得起。”丁世忠說。盡管價格親民,但產品性能和質量并沒有因此下降,安踏打出的是“國民球鞋”和“實力無價”的概念,強調其產品的高性價比。丁世忠甚至還曾拿蘋果和小米為例來闡述:“蘋果的手機跟小米的手機,兩者差距不大,只是蘋果的品牌比小米好。我一直提倡,同樣價格的產品我們要做得更好。” 依靠價格優勢和對三四線市場的耕耘,安踏的銷售額直線上升。2009年,它的營業額達到58.7億元,凈利潤同比增長39.8%達12.509億元。2011年半年報時,安踏以多出1.6億元銷售額的優勢首次超過李寧,盡管終年報中以0.3億利潤之差輸給李寧,但安踏顯然已經開啟了屬于自己的美好時代。 安踏并沒有躺在功勞簿上止步不前,而是繼續進攻。2011年中國體育用品市場陷入低潮,北京奧運會前后的盲目擴張,使得各大品牌的庫存積壓嚴重。李寧公司虧損近20億元,收入下滑24.5%至67.39億元,毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361度、中國動向等品牌也都面臨類似困境。安踏也沒有幸免,但丁世忠很快找到了病因:“為什么會走下坡路?一是商業模式多少年都沒有創新。我們以前就是做批發,把商品做完了做電視廣告,讓大家知道你這個品牌,賣給經銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合征’,把自己當成一個大企業。”于是,清庫存與零售渠道改革成為安踏的當務之急。 此消彼長的變革 其實李寧公司也早意識到自己商業模式上的問題,但并未予以足夠重視。因經營陷入困境,2012年7月,原CEO張志勇出局,李寧本人回歸,與合伙人金珍君一起掌控公司,隨后開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作,但并無大的起色,因為其店鋪大多是加盟,牽扯各方利益關系,想短時間完成大變革并非易事。再加上金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層,在變革期間,這樣的動蕩無疑是雪上加霜。 反觀安踏,丁世忠從訂貨會開始調整,首先將一年四個季度的訂貨會調整為一年六次,并針對訂貨量向經銷商提出建議,而不像以往那樣經銷商訂完貨,品牌商就撒手不管。“以前是經銷商承擔責任,其實經銷商根本沒有辦法承擔,他賣不動壓一季貨你就完蛋了,所以你要更多地轉換角色。”丁世忠說。 在終端店面,安踏也啟動了變革。比如安踏在所有的店面中都使用了ERP系統,以便及時了解店面每天的銷售詳情,及時補貨與更新。與此同時,一些經營不好的店鋪被迅速關閉。這樣的變革也必然不是一帆風順,丁世忠坦言自己也經受了很大的壓力。安踏(中國)有限公司副總裁張濤也表示,“一開始(分銷商)不接受,那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了,現在得拿出精力、做出改變,該調整就調整,該動就動,如果干不了就換人。” 之所以安踏可以實行如此鐵腕,而李寧無法實現,也是因為安踏之前的行政布局。跟李寧不同,安踏的店鋪多數屬于經銷商自營,因此他們可以通過行政命令來推動變革。比如清庫存方面,相對李寧,安踏不僅可以采取集體低價回購庫存舉措,還開設了近200家工廠店,通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。這樣一來,截至2012年底,其庫存處理已基本完成。 與此同時,安踏也對企業自身動了“大手術”,率先開始管理的扁平化改革。之前公司擁有運營管理部,下面有大區、分區經理、經銷商、加盟商,層層管理。改革后,安踏將這些層級直接取消,只設有一個銷售營運部。這樣一來,經銷商自己做直營,加盟商體系也隨之消失。安踏公司也可以時間了解市場動向,可以及時做出正確判斷。 正是如此一番渠道改革,再加上庫存清理的完成,到2013年底,安踏的零售改革已經顯示出巨大威力,也為全面趕超李寧埋下伏筆。安踏的這種改革也得到了對手公司的認可,“李寧的渠道管控很失敗,其自身的電商策略對線下有很大沖擊。重要的是,安踏的執行力絕對超過李寧。”一位李寧公司的高管說。 2014年10月13日,丁世忠在照相機閃光燈的映照下,開懷大笑著與NBA主席亞當·蕭華握手,身后凱文·加內特、山姆·帕金斯等新老球星站成一排,臺下有人喊出了:“安踏是冠軍!” 自此,安踏開始真正進入國際市場,即將與國外傳統豪強正面交鋒。對此,丁世忠毫不懼色:“與資金雄厚的國際品牌競爭,安踏將不惜天價。以前他們(耐克與阿迪)讓我們睡不著覺,現在,我們也要讓他們睡不著覺。”(中國鞋網-權威專業的鞋業資訊中心。合作媒體:威戈品牌丹比奴女鞋)治疗脑出血药
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